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23 de fevereiro de 2012

LOGÍSTICA REVERSA: REDUÇÃO DE CUSTOS E PRESERVAÇÃO DO MEIO AMBIENTE


A logística reversa que consiste em trazer de volta ao ciclo produtivo os materiais, embalagens e produtos comercializados, começa a ganhar fôlego entre empresas e governo motivados, principalmente, pelo pensamento sustentável.

Iniciativa comum na indústria de bebidas que há tempos gerencia o retorno de garrafas dos pontos-de-venda até os seus centros distribuidores, ganha impulso em outros setores, como siderurgia, telefonia e automobilístico.

Um bom exemplo da aplicação no setor automotivo é a General Motors que, para reduzir custos, adotou a logística reversa no transporte de peças e embalagens de suas unidades instaladas em São Paulo até a fábrica de Gravataí (RS). As embalagens utilizadas para transportar peças que abastecem a linha de produção da montadora retornam para serem usadas novamente.

A embalagem de um produto sempre foi um item crítico para as indústrias porque geram resíduos que não podem ser descartados de qualquer forma no meio ambiente, sendo a empresa responsável por sua destinação. Com o aumento da fiscalização e o crescimento do movimento sustentável, este tema ganha cada vez mais espaço na mídia e, portanto, nas decisões estratégicas das empresas.

A iniciativa das empresas e do governo em implantar projetos de logística reversa, tem como objetivo reduzir custos operacionais, melhorar a imagem perante seus clientes e a opinião pública e alavancar novos negócios. A logística reversa começa a ser usada até mesmo nas operações de importação e exportação e está se transformando em um novo mercado para as operadoras logísticas.

Outro exemplo de aplicação foi o da DHL que com a Hewlett-Packard (HP) realizou projeto para a América Latina e Brasil para o gerenciamento de toda a cadeia logística, incluindo o serviço de reparo dos equipamentos. Pelo projeto de logística reversa, a DHL vai buscar os equipamentos com problema no cliente e os leva até o centro de reparos da HP em Guarulhos (SP), onde o produto pode ser consertado ou encaminhado para a rede de assistência técnica credenciada. Por mês são transportados, aproximadamente, 24 mil equipamentos, como monitores, impressoras e notebooks e estações de trabalho. Com a operação terceirizada, a HP reduziu seu custo operacional e concentrou-se em seu negócio.

Pode-se afirmar que este mercado deva crescer ainda mais na medida em que as empresas se responsabilizem por todo o ciclo de vida dos seus produtos, incluindo o destino correto quando eles não são mais utilizados.

O aumento das obrigações com a preservação do meio ambiente também tem impulsionado esse mercado. As operadoras de telefonia celular adotaram o recolhimento das baterias usadas nos aparelhos celulares. Os equipamentos são levados pelos clientes aos pontos de coleta de baterias localizados nas lojas e posteriormente encaminhadas aos fabricantes. A indústria de agrotóxicos é outro exemplo. Alguns fabricantes já fazem a coleta das embalagens dos seus produtos depois de serem usadas pelos agricultores.

Prof. Geraldo Cesar Meneghello

20 de fevereiro de 2012

A IMPORTÂNCIA DA MÃO-DE-OBRA QUALIFICADA


A qualidade dos recursos humanos utilizados pela empresa é, indiscutivelmente, uma das principais causas de sucesso ou fracasso. Apesar disso, algumas empresas não têm o devido cuidado na seleção e contratação de funcionários, utilizando como critério único de seleção e contratação o mais baixo salário que conseguir pagar.

Essa política permite economia no curto prazo, mas implica, em médio prazo, aumento de custo por causa da baixa produtividade, falta de qualidade, faltas frequentes e pequeno tempo de permanência do funcionário.

Alguns empresários afirmam também que o treinamento e a capacitação dos funcionários é um desperdício, pois ele pode sair da empresa e, assim, o valor investido será perdido. Na verdade, o resultado de um funcionário capacitado compensa o valor investido em sua capacitação mesmo com pouco tempo de produção.

Até uma empresa pequena deve estabelecer um processo de recrutamento, seleção e capacitação dos funcionários com mais cuidado do que geralmente se faz. Ele deve ser focado em encontrar a pessoa mais capacitada para a vaga, conforme o perfil necessário.

Após contratar, o funcionário deve ser integrado à empresa, apresentado a todos os funcionários e setores. Deve-se falar a ele sobre a empresa, seus produtos e como deve trabalhar. Seu desempenho deve ser acompanhado, e é importante treiná-lo. As empresas, atualmente, precisam de funcionários que sejam proativos, isto é, resolvam os problemas e não precisem ser “empurrados” para produzir, além de contribuir para os resultados do negócio.

Fonte: www.sebrae.com.br

12 de fevereiro de 2012

COMO MELHORAR A GESTÃO DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO


Em fevereiro de 2010, Marco Antônio de Oliveira Neves Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda,  escreveu artigo que remete aos profissionais da área de logística uma reflexão sobre os principais “gargalos” existentes nas operações da grande maioria dos Centros de distribuição do Brasil.

A seguir, o diagnóstico realizado pelo autor sobre o tema que tem proporcionado grandes dificuldades às empresas:

ANÁLISE DA OPERAÇÃO DO CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

A inexistência de posições-páletes suficientes para a estocagem de materiais levando a utilização de corredores, pátios ou de tendas externas, falta de espaço nas docas para a operação de unitização de cargas, dificuldade em localizar materiais para a separação de pedidos devido a falhas no endereçamento, produtos vencidos em função de erros no FIFO ou FEFO, empilhadeiras ou paleteiras paradas devido ao uso incorreto, etc.

Além de tudo isso, outros fatores contribuem ainda mais para acentuar os problemas de infra-estrutura existentes, como o aumento do número de itens comercializados (SKUs), o fracionamento das entregas, o aumento da logística reversa, gerenciamento por lotes, atendimento de diferentes canais de distribuição, etc.

Em alguns Centros de Distribuição a defasagem entre a estrutura ideal e a disponível é tão grande que a realização de melhorias apenas produzirá resultados marginais e os efeitos serão paliativos. Em outros casos, menos preocupantes, a implantação de medidas corretivas poderá produzir resultados excepcionais, reduzindo os custos operacionais em até 20%, além de postergar a “vida útil” do armazém.

Portanto, é importante realizar um diagnóstico detalhado dos problemas existentes e identificar as medidas corretivas e preventivas possíveis. Procure priorizar as ações de melhoria contínua, considerando impacto das mudanças para os Clientes internos e externos, facilidade de implantação, necessidade ou não de recursos externos, etc.

Comece por um rápido check-list, e se os resultados obtidos forem muito ruins, busque auxílio de um especialista externo. E não deixe de capacitar a sua equipe operacional e de apoio ao armazém.

OPERAÇÃO DE RECEBIMENTO

1.     A quantidade de docas existentes é suficiente para a operação em ritmo normal e no período de “pico”?
2.    Existem stage-ins de pelo menos 10 metros defronte a cada doca para a descarga e conferência dos produtos recebidos?
3.    Existe algum sistema de agendamento de docas para descarga, evitando assim a concentração de veículos em determinados horários e a incidência de horas-extras?
4.      É realizada a conferência cega?
5.     Tem ocorrido com freqüência atrasos no recebimento de materiais devido á falta de conferentes ou auxiliares de operação e equipamentos de movimentação?
6.      Existem controles de tempo de veículos em doca?
7.      Os procedimentos da Portaria são seguros e eficazes?

OPERAÇÃO DE ENDEREÇAMENTO

1.      Existe um processo de endereçamento dos produtos a serem estocados?
2.      O processo é informatizado ou realizado manualmente?
3.     A sistemática de endereçamento leva em conta outros critérios de localização dos materiais como popularidade (ou freqüência de apanhe) ou giro, além de volume?
4.    As informações do sistema de endereçamento são atualizadas com uma freqüência mínima de 3 meses?
5.     São realizadas auditorias de endereços para checar a eficiência do modelo de endereçamento existente?
6.     Ao estocar os produtos recebidos têm sido constantes as dificuldades em acessar o endereço indicado devido à existência de produtos no corredor?
7.      Para distâncias superiores a 100 metros (ida e volta) são utilizadas paleteiras elétricas?
8.      É monitorado o tempo de doca até o estoque (dock-to-stock time)?

OPERAÇÃO DE ESTOCAGEM

1.     A quantidade de posições-páletes para a estocagem é suficiente para o atendimento próximo ao “pico”, que normalmente ocorre na terceira semana?
2.   A utilização de estruturas para a verticalização dos estoques gerou um bom aproveitamento do pé-direito?
3.     O efeito honeycombing (ou “efeito colméia”) produz baixo ou médio aproveitamento do espaço cúbico do armazém?
4.    O mix de estruturas de estocagem proporciona um bom nível de throughput (processamento) na logística inbound e outbound?
5.     Os espaços ocupados por materiais obsoletos ou vencidos são inferiores a 5% do total de   posições páletes existentes?
6.     Foram utilizados mezaninos em operações que não necessitam de pé-direito ou para o acondicionamento de escritórios, salas de reunião, vestiários, laboratórios e pequenos almoxarifados?
7.      Existe um programa 5S ou housekeeping implantado? O armazém pode ser considerado um bom modelo de organização e limpeza?
8.      Foram detectadas colunas e vigas amassadas e protetores destruídos entre as estruturas de estocagem?
9.      O controle de pragas é eficaz no combate a insetos, roedores e aves?
10. Existe monitoramento do nível de estocagem, volume de slow movers e no movers em estoque, avarias, etc.?

OPERAÇÃO DE INVENTÁRIO

1.     É realizado o inventário cíclico ou rotativo? Em caso positivo, a freqüência de contagem foi estabelecida com base em algum critério objetivo como valor, popularidade, giro ou volume?
2.     Existem auditorias paralelas, como a auditoria de posições vazias, endereços múltiplos itens (SKUs), itens devolvidos, etc.?
3.     O inventário físico geral é realizado a partir de um planejamento prévio e da preparação do Centro de Distribuição, de forma a minimizar os tempos e a quantidade de recontagens?
4.    Existem medidas de controle da acuracidade do inventário considerando good counts e bad counts, valores monetários e quantidades físicas?

OPERAÇÃO DE SEPARAÇÃO DE PEDIDOS

1.     O sistema de picking foi dimensionado levando-se em conta a freqüência de apanhe, volumes movimentados, características físicas dos materiais e questões de ergonomia?
2.      O método de separação de pedidos (pedido a pedido, lote de pedidos, por zona ou batch picking) foi desenhado e dimensionado objetivando uma maior produtividade na operação e um melhor nível de serviço?
3.     Existem áreas específicas para o acondicionamento e conferência dos materiais separados?
4.    I tens de alto volume e freqüência de apanhe (“AA”) possuem mais de uma posição para picking de forma a minimizar a quantidade de reabastecimentos das zonas de separação de itens fracionados?
5.     É significativa a quantidade de apanhes realizados em posições aéreas (nível 2 para cima)?
6.      A produtividade média na separação de itens fracionados (caixas) obtida é superior a 2,0 páletes por homem por hora?
7.     É comum a interrupção da atividade de separação de pedidos devido ao corredor estar sendo utilizado por empilhadeiras na operação de recebimento e expedição?
8.     Existem indicadores de desempenho monitorando o índice de produtividade na separação de pedidos por picker, turno e dia?

OPERAÇÃO DE EXPEDIÇÃO

1.     A quantidade de docas existentes é suficiente para a operação em ritmo normal e no período de “pico”?
2.     Existem stage-outs de pelo menos 10 metros defronte a cada doca para a unitização de cargas e conferência dos produtos expedidos?
3.     Existe algum sistema de agendamento de docas para expedição, evitando assim a concentração de veículos em determinados horários e a incidência de horas-extras?
4.      O procedimento de conferência na saída é seguro e eficaz?
5.      É realizado algum tipo de check-list antes de autorizar a partida do veículo?
6.      Tem ocorrido com freqüência atrasos na expedição de produtos devido à falta de conferentes ou auxiliares de operação e equipamentos de movimentação?
7.      Existem controles de tempo de veículos em doca?


Após responder a essas importantes questões, você terá uma visão clara e objetiva da situação da sua operação logística.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves diretor da Tirelog.

7 de fevereiro de 2012

O QUE MUDA NA OPERAÇÃO DOS AEROPORTOS APÓS O LEILÃO DE CONCESSÃO

A estatal Infraero é responsável pela operação dos aeroportos no Brasil
Agora, nos aeroportos concedidos, a Infraero será sócia dos concessionários privados, com participação de 49%.

A partir do contrato, haverá um período de transição de seis meses no qual a concessionária administrará o aeroporto em conjunto com a Infraero. Após esse período, que pode ser prorrogado por mais seis meses, o novo controlador assume o controle das operações do aeroporto.

A Infraero continuará operando 63 aeroportos no País, responsáveis pela movimentação de cerca de 67% do total de passageiros.

A ANAC - Agência Nacional de Aviação Civil contínua sendo o orgão de fiscalização das operações dos aeroportos.

INVESTIMENTOS

As empresas que venceram nesta segunda-feira o leilão de concessão dos aeroportos de Cumbica (Guarulhos), Viracopos (Campinas) e Juscelino Kubitschek (Brasília) terão de investir cerca de R$ 2,9 bilhões em obras para serem entregues até a Copa do Mundo de 2014. Caso o prazo não seja cumprido, as empresas estão sujeitas a uma multa de R$ 150 milhões, mais R$ 1,5 milhão por dia de atraso.

Aeroporto de Guarulhos: estão previstas obras de R$ 1,38 bilhão, que inclui o terceiro terminal de passageiros, com capacidade de atender 7 milhões de usuários por ano. Também fazem parte do contrato a ampliação das pistas, pátios, estacionamentos e vias de acesso, entre outras.

Aeroporto de Brasília: estão previstos investimentos de R$ 626,53 milhões para as obras da Copa do Mundo. O aporte inclui um novo terminal, para no mínimo 2 milhões de passageiros por ano.

Aeroporto de Campinas: apesar de a cidade não ser diretamente sede da Copa do Mundo, serão investidos R$ 873,05 milhões. A prioridade será um novo terminal, que atenda minimamente 5,5 milhões de passageiros por ano.

Fonte: Adaptado de notícia veiculada no portal do terra.

6 de fevereiro de 2012

REALIZADO NA SEDE DA BOVESPA (SP) O LEILÃO DE CONCESSÃO DOS PRINCIPAIS AEROPORTOS DO PAÍS

Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) realizou nesta segunda-feira – 06.02.2012 um leilão para transferir ao setor privado a exploração de três terminais aéreos internacionais: o de Cumbica, em Guarulhos, o de Viracopos, em Campinas e o Juscelino Kubitschek, em Brasília. O aeroporto de Brasília foi o que teve o maior valor acima da oferta mínima exigida pelo governo. O consórcio Inframerica Aeroportos levou a concessão na capital federal com a oferta de R$ 4,5 bilhões, ante preço mínimo de R$ 582 milhões - um ágio de 673%.

O consórcio formado por Invepar, OAS e a sul-africana ACSA, apresentou a melhor oferta econômica pela concessão do aeroporto de Cumbica, em Guarulhos (SP), no valor de R$ 16,2 bilhões, com ágio de 375% sobre o preço mínimo de R$ 3,4 bilhões. Já o consórcio que inclui a Triunfo Participações e a francesa Egis Airport Operation fez a proposta financeira mais elevada pelo aeroporto de Viracopos (SP), de R$ 3,8 bilhões. O preço mínimo era de R$ 1,47 bilhão - um ágio de 159%.

Após a abertura das propostas na sede da Bovespa em São Paulo, os consórcios que fizeram as melhores propostas iniciais continuaram a disputa em um leilão viva-voz. Encerrado o tempo de lances, as ofertas totalizaram R$ 24,53 bilhões a serem pagos ao governo - um ágio médio de 347%. O grupo Inframérica Aeroportos, que ficou com o aeroporto de Brasília, conta com a Engevix e a argentina Corporación América, que no ano passado venceu a disputa pelo aeroporto São Gonçalo do Amarante, no Rio Grande do Norte.

ESTRATÉGIA

De olho na Copa do Mundo de 2014 e nas Olimpíadas de 2016, a administração da presidente Dilma Rousseff conta com os recursos e a gestão de empresas privadas brasileiras e operadoras internacionais de aeroportos para realizar os necessários investimentos nos terminais. A presença de companhias de fora do Brasil foi uma exigência do edital, ao estabelecer que cada consórcio tivesse um operador que tenha transportado ao menos 5 milhões de passageiros no ano passado.

A estatal Infraero, atualmente responsável pelos aeroportos no Brasil, será sócia dos concessionários privados, com participação de 49% nos terminais. Os três aeroportos têm prazo de concessão diferentes. São 20 anos para Guarulhos, 25 anos para Brasília e 30 anos para Viracopos. Além da outorga, os concessionários terão que ceder um percentual da receita bruta ao governo, dinheiro que irá para um fundo cujos recursos serão destinados ao fomento da aviação regional.

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) vai financiar até 80% do investimento total previsto no edital do leilão para os três aeroportos. O prazo do empréstimos será de até 15 anos para os terminais de Guarulhos e de Brasília e de até 20 anos no caso de Viracopos.

Fonte: Notícia publicada no portal do Terra
Com informações da Reuters